487

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI

AGEN PERUBAHAN

Erna Herlina

, Martinus Tukiran

, Nancy Yusnita

Hermansyah

Muhammad Tito Andrianto

1,2,3,4,5

Universitas Pakuan, Bogor, Indonesia

eherlina20@gmail.com,

martinus.tukiran@unpak.ac.id,

nancyyusnita@unpak.ac.id,

hermansyah@ratama.co.id.

Tito_andrianto@yahoo.com

Diterima:

25 Mei 2022

Direvisi:

8 Juni 2022

Disetujui:

14 Juni 2022

Abstrak

Sebuah bisnis yang ingin mempertahankan posisinya di pasar atau mendapatkan

keunggulan kompetitif perlu melakukan perubahan secara terus-menerus. Perubahan

membantu meningkatkan produktivitas yang pada akhirnya meningkatkan penjualan

suatu perusahaan. Persaingan global yang berkembang dan laju kemajuan teknologi

meramalkan kebutuhan yang berkelanjutan untuk sebuah perubahan. Sebuah

organisasi akan membutuhkan jasa agen perubahan untuk membantu dalam

usahanya untuk berubah dalam mencapai kesuksesan. Penelitian ini mengkaji peran

pengembangan sumber daya manusia sebagai agen perubahan di beberapa bidang

seperti manajemen perubahan organisasi, peran berbeda yang dimainkan oleh

manajemen perubahan, keterampilan dan kompetensi agen perubahan HRD, model

perubahan yang digunakan oleh agen perubahan untuk memfasilitasi perubahan.

Penelitian ini merupakan penelitian literature review. Hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa agen perubahan merupakan setiap orang dengan kekuatan dan

keterampilan untuk memfasilitasi dan memandu upaya perubahan. membantu

organisasi untuk beralih ke cara baru dalam melakukan sesuatu. Pengembangan

sumber daya manusia dapat berperan sebagai agen perubahan karena mengetahui

cara menangani sumber daya manusia yang merupakan aset berharga organisasi dan

penggerak perubahan.

Kata kunci: agen perubahan, manajemen perubahan, sumber daya manusia

Abstract

A business that wants to maintain its position in the market or gain a competitive

advantage needs to make changes constantly. Changes help increase productivity

which ultimately increases the sales of an enterprise. Evolving global competition

and the pace of technological progress foresee a continued need for change. An

organization will need the services of a change agent to assist in its efforts to

change in achieving success. This research examines the role of human resource

development as agents of change in several areas such as organizational change

management, the different roles played by change management, skills and

competencies of HRD change agentschange models used by change agents to

facilitate change. This research is a literature review study. The results show that an

agent of change is any person with the strengths and skills to facilitate and guide the

efforts for change. helping organizations to move to new ways of doing things

Human resource development can act as an agent of change because it knows how

to handle human resources which are valuable assets of the organization and

drivers of change.

Keywords: change agent, change management, human resources

488

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

PENDAHULUAN

Saat ini, organisasi harus terus berubah agar tetap kompetitif dan memiliki

keunggulan kompetitif karena mereka beroperasi di lingkungan yang serba cepat dan terus

berubah. Peningkatan kinerja karyawan dapat membantu meningkatkan produksi dan

meningkatkan penjualan suatu organisasi. Pertumbuhan merger, akuisisi dan aliansi,

restrukturisasi organisasi, persaingan global dan teknologi yang berubah dengan cepat

merupakan kekuatan perubahan. Organisasi yang ingin go global cenderung mencari

profesional Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) untuk dukungan dan saran

(Muchira and School 2015).

Karyawan merupakan pelaksana/penggerak dari setiap perubahan yang diinginkan

dalam suatu organisasi dan oleh karena itu harus terlibat dalam perencanaan perubahan.

Tanggung jawab profesional Sumber Daya Manusia (SDM) untuk melindungi karyawan

terhadap efek samping dari perubahan yang tak terelakkan dan untuk meringankan efek

perubahan dalam agen perubahan organisasi. Praktisi SDM mempunyai peran vital dalam

memaksimalkan sumber daya manusia organisasi. Hal ini dilakukan untuk mencapai proses

organisasi melalui dukungan perilaku karyawan dan dengan demikian dapat memiliki

organisasi yang sukses.

Perubahan mempengaruhi karyawan karena karyawan akan menerapkan perubahan

tersebut. Karyawan dapat menunjukkan sikap/perilaku positif (kesiapan untuk berubah) atau

sikap/perilaku negatif (penolakan terhadap perubahan) terhadap perubahan yang diusulkan.

Ketika karyawan menunjukkan sikap positif, menyetujui perubahan dan termotivasi untuk

menerapkannya. Di sisi lain, sikap negatif mencerminkan bahwa karyawan tidak setuju

dengan perubahan organisasi, tidak termotivasi untuk terlibat dalam perubahan organisasi

dan terkadang menolaknya (Furxhi 2021). Ketika karyawan terlibat pada perubahan perlu

peran praktisi SDM seperti spesialis dalam penyediaan layanan, pemberian bimbingan dan

saran, mitra bisnis, ahli strategi serta agen perubahan. Agen perubahan sangat berguna

karena memfasilitasi perubahan tersebut. Agen perubahan bisa mendapatkan komitmen dari

karyawan dan mampu memfasilitasi perubahan yang berdampak pada karyawan di semua

pekerjaannya. Mempertahankan komitmen kerja selama perubahan memiliki dampak

penting pada kinerja adaptif (Van Den Heuvel et al. 2020).

Praktisi SDM harus memiliki pengetahuan tentang proses perubahan, sehingga

dapat sepenuhnya memahami kerangka kerja dan merencanakan perubahan serta harus

memiliki keterampilan kepemimpinan yang kompatibel untuk memastikan transisi guna

meningkatkan produktifitas (El-Dirani, Hussein, and Hejase 2019). Lunenburg (2010) dalam

penelitiannya hanya membahas peran umum agen perubahan tetapi tidak membahas peran

HRD sebagai agen perubahan. Oleh karena itu, paper ini bertujuan untuk membahas peran

praktisi Pengembangan Sumber Daya Manusia sebagai agen perubahan.

METODE PENELITIAN

Penelitian ini merupakan penelitian literatur review. Sumber data yang digunakan

dalam penelitian adalah data sekunder yaitu berupa jurnal internasional yang dipublikasikan

dari tahun 2010-2021 yang berkaitan dengan peran organisasi dan karyawan dalam kinerja

bisnis dan juga buku berkaitan dengan peran pengembangan sumber daya manusia sebagai

agen perubahan. Data disajikan secara deskriptif dalam bentuk narasi.

HASIL DAN PEMBAHASAN

1. Manajemen Perubahan Organisasi

Mendefinisikan manajemen perubahan sebagai pendekatan untuk mentransisikan

individu, tim, dan organisasi ke keadaan masa depan yang diinginkan. Manajemen

489

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

perubahan adalah proses organisasi yang bertujuan membantu karyawan untuk menerima

dan merangkul perubahan dalam lingkungan bisnis. Sedangkan manajemen perubahan

organisasi adalah transformasi dan modifikasi dari seluruh organisasi, atau bagian, dalam

upaya untuk mempertahankan atau meningkatkan efektivitas dalam produktivitas,

pendapatan, daya saing pasar dan keselarasan internal (Harter, Schmidt, and Hayes 2002).

(Carnall 2003) menggambarkan organisasi yang berubah sebagai perusahaan yang

menambah nilai karena kebutuhan yang muncul secara konsisten untuk memenuhi

kebutuhan pelanggan. Organisasi harus terus membingkai ulang strategi, budaya

perusahaan, teknologi, pelatihan dan penyebaran dan gaya kepemimpinan atau

kepemimpinan agar tetap relevan. SDM mempunyai bagian terpenting dalam perubahan

karena strategi Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan masa depan, yang tidak

diketahui, memikirkan dan belajar bagaimana melakukan sesuatu secara berbeda, melakukan

sesuatu secara berbeda dan menangani implementasinya (Hubbard and Purcell 2001).

Organisasi yang telah mengintegrasikan kebijakan manajemen sumber daya manusia dengan

strategi dan proses perubahan strategis, pelatihan, dan hubungan karyawan berhasil

mengelola perubahan. Program manajemen perubahan harus disusun dengan ketentuan

untuk komunikasi, keterlibatan lebih lanjut dan pelatihan apa pun yang diperlukan bagi

organisasi. Rencana implementasi dapat dilakukan bertahap atau uji coba dapat dilakukan.

Seluruh proses implementasi harus dipantau dengan cermat untuk memastikan bahwa

program tersebut berjalan sesuai rencana (Armstrong 2021).

2. Model Perubahan

Model manajemen perubahan berfungsi sebagai kompas yang dapat memfasilitasi

atau memimpin upaya perubahan dengan menentukan proses dan langkah-langkah spesifik

yang harus diikuti, dengan menggambarkan berbagai faktor yang mempengaruhi perubahan,

atau dengan menentukan tuas yang digunakan untuk berhasil dalam proses manajemen

perubahan. Beberapa model manajemen perubahan telah dikembangkan selama bertahun-

tahun menggunakan berbagai teori dan prinsip dari berbagai disiplin ilmu (Errida and Lotfi

2021). Agen perubahan dapat melembagakan perubahan dengan mengikuti model perubahan

tiga langkah Kurt Lawin dan model delapan langkah Kotters. Kurt Lewin menciptakan

model perubahan ini pada 1950-an di mana ia mengamati bahwa orang ingin beroperasi di

zona nyaman, tiga Langkah Proses untuk perubahan organisasi yang berhasil diusulkan yaitu

unfreezing, moving, dan freeze.

a. Unfreezing

Persiapan organisasi untuk menerima bahwa perubahan itu perlu, yang melibatkan

penghancuran status quo yang ada sebelumnya dapat membangun cara operasi yang baru.

Lingkungan yang disukai harus diciptakan agar terjadi perubahan sehingga ide dan visi baru

dapat terbentuk di benak masyarakat. Proses unfreezing melewati tiga fase yaitu harus ada

indikator bahwa kondisi saat ini tidak ideal, informasi penting harus dikomunikasikan

kepada anggota organisasi dan harus ditemukan solusi untuk mengurangi kecemasan

anggota.

b. Transisi/perubahan

Pada tahap ini, orang-orang telah menyelesaikan ketidakpastian dan menantikan cara-

cara baru dalam melakukan sesuatu dan mendukung arah baru. Pada tahap ini

memungkinkan anggota untuk berpindah dari situasi yang kurang dapat diterima ke masa

depan yang diinginkan karena lebih interaktif. Komunikasi sangat penting untuk

keberhasilan perubahan dan orang-orang perlu diberi waktu untuk memahami perubahan

dan merasa sangat terhubung dengan organisasi selama masa transisi.

c. Freeze

Ketika kemajuan mulai membuahkan hasil dan orang-orang telah memahami

pendekatan yang lebih baik untuk bekerja, organisasi siap untuk freeze. Tanda-tanda

eksternal dari freeze adalah skema asosiasi yang stabil, serangkaian tanggung jawab yang

490

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

dapat diandalkan, dll. Sistem freeze juga perlu membantu individu dan organisasi

menyamarkan atau mengatur perkembangannya.

Menurut (Kotter and Cohen 2002), ada delapan langkah penting yang harus dilalui

organisasi untuk perubahan yang berhasil. Para pemimpin yang berhasil mengubah bisnis

melakukan delapan hal dengan benar dan mereka melakukannya dengan urutan yang benar!

a. Ciptakan rasa urgensi

Orang akan segera bertindak jika yakin dan melihat perlunya perubahan. Agar

agen perubahan memiliki kekuatan dan kredibilitas untuk memulai program perubahan

yang diperlukan, kebutuhan akan perubahan harus dipahami.

b. Menciptakan koalisi pemandu

Tidak ada satu orang pun yang mampu sendirian memimpin dan mengelola

proses perubahan dalam suatu organisasi dan menyusun "koalisi pemandu" orang yang

tepat untuk memimpin inisiatif perubahan sangat penting untuk keberhasilannya. Oleh

karena itu, sangat penting bagi operator perubahan untuk mengumpulkan pertemuan

dengan kekuatan yang cukup untuk memimpin perubahan dan membuat pertemuan

untuk bekerja sama seperti sebuah kelompok.

c. Mengembangkan visi dan strategi

Karyawan mampu memahami dan bertindak berdasarkan visi jika didefinisikan

dengan jelas. Seorang agen perubahan yang baik harus membantu organisasi untuk

menanyakan mengenai visi dan misi perubahan.

d. Mengkomunikasikan visi perubahan

Komunikasi merupakan elemen penting dari proses perubahan organisasi karena

dapat mengurangi ketidakpastian, mengurangi ambiguitas dan bahkan mempengaruhi

jenis respon positif atau negatif terhadap perubahan. Visi harus dipahami dan diterima

oleh sebanyak mungkin orang. Mengubah pesan yang dikomunikasikan harus

sederhana tidak rumit untuk pemahaman yang mudah.

e. Memberdayakan tindakan berbasis luas

Hambatan harus diberantas ketika orang mulai memahami dan bertindak

berdasarkan visi perubahan. Struktur dan hambatan yang merusak visi harus dihapus

dan sistem berubah.

f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek

Perubahan skala besar bisa menjadi usaha yang panjang dan tangguh, jadi

penting untuk menciptakan kemenangan jangka pendek. Prestasi yang dapat dengan

mudah dilihat harus direncanakan. Kemenangan jangka pendek harus diakui dan

karyawan yang terlibat harus dihargai.

g. Mengkonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak

perubahan / jangan menyerah

Tekad dan ketekunan harus dipupuk dan didorong oleh penggunaan kredibilitas

yang meningkat untuk mengubah struktur, sistem dan kebijakan.

h. Menambatkan pendekatan baru dalam budaya

Agen perubahan membutuhkan struktur pendukung untuk keberlanjutan

perubahan. Struktur harus menawarkan pelatihan dan pendampingan. Komunikasi dan

pengakuan inisiatif perubahan harus digunakan.

Sittrop dan Crosthwaite (2021) menggunakan model perubahan delapan tahap Kotter

dengan hasil bahwa ada beberapa keberhasilan dalam implementasi model perubahan

Kotter, dimana keberhasilan meningkat secara signifikan jika kompetensi yang

diidentifikasi dalam penelitian ini dipertimbangkan dan dimasukkan sebelum dan

selama perjalanan perubahan. Membangun karya klasik Kotter dengan manajemen

perubahan, penelitian ini mengisi kesenjangan dengan menggambarkan kompetensi

terkait yang diperlukan dalam mengelola proses perubahan, mengidentifikasi benang

merah antara proses 'data to outcome' dan proses manajemen perubahan untuk lebih

mengurangi risiko.

491

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

Selain Kotter, beberapa peneliti lain mengembangkan model perubahan

organisasi Kurt Lawin menjadi beberapa langkah tiap tahapannya yang diringkas pada

Tabel 1.

Langkah-langkah manajemen perubahan

Lewin

Kotter

Mento et al.

Cummings dan

Woley

Unfreezing

Langkah 1: membangun

rasa urgensi

Langkah 2: buat koalisi

panduan

Langkah 3:

mengembangkan visi dan

strategi

Langkah 4:

mengkomunikasikan visi

perubahan

Langkah 1: menentukan ide

dan konteksnya

Langkah 2: tentukan inisiatif

perubahan

Langkah 3: mengevaluasi

iklim untuk perubahan

Langkah 4: mengembangkan

rencana perubahan

Langkah 5: mengidentifikasi

sponsor

Langkah 1:

memotivasi perubahan

Langkah 2:

menciptakan visi

Langkah 3:

mengembangkan

dukungan politik

Moving/transisi

Langkah 5:

memberdayakan tindakan

berbasis luas

Langkah 6: hasilkan

kemenangan jangka pendek

Langkah 7:

mengkonsolidasikan

keuntungan dan

menghasilkan lebih banyak

perubahan

Langkah 6: mempersiapkan

penerima perubahan

Langkah 7: buat transisi

kecocokan budaya

Langkah 8: mengembangkan

dan memilih tim pemimpin

perubahan

Langkah 9: buat

kemenangan kecil untuk

motivasi

Langkah 10: terus-menerus

dan strategis

mengkomunikasikan

perubahan

Langkah 11: mengukur

kemajuan upaya perubahan

Langkah 4: mengelola

transisi

Freeze

Langkah 8: jangkar

pendekatan baru dalam

budaya perusahaan

Langkah 12:

mengintegrasikan pelajaran

yang dipelajari

Langkah 5:

mempertahankan

momentum

Sumber: Errida dan Lotfi (2021)

Contoh kasus mengenai manajemen perubahan organisasi yaitu berkaitan dengan

kompetensi profesional SDM/deskripsi perilaku kunci mengubah manajemen pada model

kompetensi Hallmark yaitu pemahaman yang kuat tentang perubahan dan prinsip-prinsip

transisi di tingkat individu, kelompok, dan organisasi, model prinsip dengan perencanaan,

memimpin, dan memfasilitasi perubahan untuk mencapai hasil bisnis yang diinginkan,

menggunakan kerangka kerja dan alat yang sesuai untuk mengelola masalah proses dan

memastikan bahwa kebutuhan individu yang beragam dan bisnis dimasukkan ke dalam

rencana perubahan dan transisi (Christensen 2006).

3. Peran Agen Perubahan dalam Pengembangan Sumber Daya Manusia

Agen perubahan adalah individu atau kelompok yang melakukan tugas memulai dan

mengelola perubahan dalam suatu organisasi dikenal sebagai agen perubahan. Agen

perubahan dapat bersifat internal, seperti manajer atau karyawan yang ditunjuk untuk

mengawasi proses perubahan. Di banyak perusahaan yang digerakkan oleh inovasi, manajer

dan karyawan sama-sama dilatih untuk mengembangkan keterampilan yang dibutuhkan

untuk mengawasi perubahan (El-Dirani, Hussein, and Hejase 2019).

Lunenburg (2010) mengemukakan bahwa ada tiga peran berbeda dari setiap agen

perubahan; peran konsultasi di mana agen membantu karyawan untuk menghasilkan data

492

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

dari dalam perusahaan atau dari sumber eksternal, dan melalui analisis data yang valid

membantu pekerja untuk memecahkan masalah. Peran pelatihan di mana agen melatih

anggota organisasi untuk mempelajari metode baru dengan memberi mereka keterampilan

baru. Peran penelitian di mana dia mungkin tidak hanya melatih karyawan tetapi merancang

komponen evaluasi yang dapat digunakan dalam memecahkan tidak hanya masalah saat ini

tetapi juga memecahkan masalah masa depan.

(Caldwell 2001) mengkategorikan agen perubahan Pengembangan Sumber Daya

Manusia dalam empat dimensi yaitu

a. Transformasional

Perubahan transformasional adalah perubahan besar yang memiliki efek dramatis

pada kebijakan dan praktik SDM di seluruh organisasi.

b. Inkremental

Perubahan inkremental adalah penyesuaian bertahap dari kebijakan dan praktik

Sumber Daya Manusia yang memengaruhi aktivitas tunggal atau fungsi ganda.

c. Manusia Sumber penglihatan

Visi SDM adalah seperangkat nilai dan keyakinan yang menegaskan legitimasi

fungsi Sumber Daya Manusia sebagai mitra bisnis strategis.

d. Manusia Sumber keahlian

Keahlian Pengembangan Sumber Daya Manusia adalah pengetahuan dan

keterampilan yang menentukan kontribusi unik yang dapat dilakukan oleh

profesional Sumber Daya Manusia untuk manajemen orang yang efektif.

Melanjutkan dengan menyarankan bahwa peran agen perubahan yang dapat

dilakukan oleh profesional Pengembangan Sumber Daya Manusia yaitu

a. Change champions

Menyelaraskan Sumber Daya Manusia dengan strategi bisnis dan memberikan

“sponsorship for strategic change” Proaktif dan persuasif.

b. Change adaptors

Generalis SDM yang mengimplementasikan perubahan di unit bisnis dan area

fungsional “Menerjemahkan visi menjadi tindakan praktis” dan terlibat dalam proses

implementasi. Perlu mendorong, membujuk, memberdayakan & menantang lini.

c. Change consultans

Sebagai Konsultan agen perubahan membantu para pekerja untuk menghasilkan data

dari dalam dan luar organisasi.

d. Change synergist

Agen perubahan Pengembangan Sumber Daya Manusia mampu secara strategis

mengkoordinasikan, mengintegrasikan dan memberikan proyek perubahan yang

kompleks, berskala besar dan multipel di seluruh organisasi.

Praktisi sumber daya manusia (SDM), sebagai agen perubahan, bertanggung jawab

untuk mengurangi dampak perubahan dalam organisasi dan untuk melindungi karyawan

terhadap efek samping dari perubahan yang tak terelakkan ini. Praktisi SDM yang tidak

dapat berfungsi sebagai agen perubahan pasti akan menciptakan penghalang terhadap

mereka menjadi mitra strategis yang terintegrasi dengan baik. Oleh karena itu, peran agen

perubahan juga memediasi hubungan antara kompetensi SDM tertentu dan kinerja

organisasi (Long, Wan Ismail, and Amin 2013).

SDM merupakan aset terbesar dari setiap organisasi dan organisasi membuat upaya

yang jelas dalam mendapatkan orang-orang dengan latar belakang yang berbeda,

keterampilan dan kemampuan untuk bekerja menuju tujuan atau sasaran organisasi.

Keragaman pengalaman, budaya, pendapat, atribut fisik dan identitas kelompok sangat

dihargai dan dihargai karena memberikan kekayaan yang tanpanya organisasi tidak dapat

setia pada nilai-nilainya atau berhasil mencapai tujuannya. Sumber Daya Manusia (SDM)

telah menarik semua kekuatan eksistensialnya dengan menempatkan dirinya di pusat

kegiatan administrasi dalam organisasi bisnis yang mereka dukung dengan membangun

jembatan yang baik antara organisasi dan komunitas karyawannya. Peran SDM adalah untuk

menjadi agen perubahan untuk membangun budaya Equal Opportunity dalam organisasi.

493

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

Equal Opportunity Practices menghasilkan nilai strategis bagi organisasi dan bahwa SDM

memainkan peran dinamis dalam menerapkannya (Raghavi and Gopinathan 2013).

4. Pentingnya/Alasan Perubahan Organisasi

Perubahan penting bagi organisasi mana pun karena, tanpa perubahan, bisnis

kemungkinan besar akan kehilangan daya saing dan gagal memenuhi kebutuhan yang paling

diharapkan untuk menjadi basis pelanggan setia yang terus berkembang. Perubahan

organisasi dapat terjadi sebagai respons terhadap situasi krisis saat ini atau sebagai reaksi

terhadap lingkungan yang terus berubah. berbagai alasan yang dapat bersifat proaktif atau

reaktif dapat membuat organisasi berubah yang meliputi dan tidak terbatas pada:

a. Teknologi baru

Teknologi berubah dengan cepat dan adalah bijaksana bagi organisasi untuk

mengidentifikasi teknologi baru dan metode yang lebih efisien dan ekonomis untuk

melakukan pekerjaan agar memiliki keunggulan kompetitif. Inovasi teknologi telah

menciptakan kebutuhan akan perubahan dalam organisasi.

b. Merger dan akuisisi

Merger dan akuisisi menciptakan perubahan di sejumlah area yang seringkali

berdampak negatif pada karyawan ketika dua organisasi digabungkan dan karyawan

dalam fungsi ganda dibuat berlebihan. Beberapa biaya dipotong sementara beberapa

sumber daya dialokasikan kembali untuk produksi produk atau layanan baru.

c. Reaksi terhadap tekanan internal dan eksternal

Tekanan internal datang dari manajemen dan karyawan, terutama mereka yang

tergabung dalam serikat pekerja yang terorganisir sering memberikan tekanan untuk

perubahan. Di sisi lain tekanan eksternal datang dari banyak area, termasuk

pelanggan, persaingan, perubahan peraturan pemerintah, pemegang saham, pasar

keuangan, dan faktor lain di lingkungan eksternal organisasi.

d. Perubahan ekonomi

Sikap dan moral karyawan menderita selama periode inflasi dan resesi yang

dipengaruhi oleh perubahan ekonomi yang pada akhirnya dapat mempengaruhi

kinerja organisasi.

e. Hukum dan Peraturan Pemerintah

Perubahan dapat terjadi karena adanya perubahan undang-undang dan peraturan

pemerintah. Misalnya kesempatan kerja sama dan aturan harus diberlakukan.

f. Kebutuhan pelanggan

Kebutuhan dan preferensi pelanggan terus berubah. Seiring berkembangnya dunia,

kebutuhan pelanggan berubah dan tumbuh, menciptakan permintaan baru untuk

jenis produk dan layanan baru dan membuka area peluang baru bagi perusahaan

untuk memenuhi kebutuhan tersebut.

Globalisasi dan teknologi dinyatakan sebagai pendorong perubahan dalam

organisasi. Globalisasi telah mengubah manajemen sumber daya manusia untuk beradaptasi

dalam memenuhi kebutuhan organisasi yang dengan cepat menjadi global dalam jangkauan

dan ukurannya. Bagian sentral dari globalisasi ekonomi adalah meningkatkan hubungan

internasional di dalam dan di antara bisnis. Secara khusus, 'globalisasi' secara luas

didefinisikan sebagai integrasi ekonomi regional, masyarakat, dan budaya melalui jaringan

komunikasi dan perdagangan yang mencakup seluruh dunia. Globalisasi tidak hanya

membuat dunia menjadi kecil tetapi telah mengubah bagaimana dan di mana orang bekerja.

Banyak perusahaan sekarang merupakan organisasi global untuk meningkatkan keuntungan.

Hal ini didasarkan pada keinginan untuk mengeksploitasi pasar yang sedang berkembang

atau untuk mengambil keuntungan dari sumber daya baru. Ekspansi tersebut memungkinkan

organisasi untuk bersaing lebih baik di pasar yang semakin internasional. Selain itu,

digitalisasi dan munculnya internet mengubah sifat pekerjaan. Keterampilan baru

diperlukan, metode baru untuk merekrut dan memilih karyawan, kebijakan baru diperlukan

untuk mengatur bagaimana dan untuk tujuan apa komunikasi digital dapat digunakan dalam

494

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

waktu kerja. Dengan teknologi yang cepat berubah dan dengan penyebaran pekerjaan

pengetahuan, ada banyak minat dalam bentuk manajemen sumber daya manusia yang sesuai

untuk pengaturan kerja semacam itu (Storey, Ulrich, and Wright 2019).

Sementara itu, peneliti lain melaporkan beberapa faktor pendorong perubahan yang

dibagi menjadi dua faktor yaitu faktor eksternal dan faktor internal. Teknologi dan

globalisasi yang telah dijelaskan diatas merupakan beberapa contoh dari faktor eksternal.

Beberapa faktor eksternal yang memaksa organisasi untuk berubah menurut Furxhi (2021)

adalah:

a. Faktor ekonomi makro

Faktor ekonomi makro seperti tingkat inflasi dan pengangguran, kebijakan moneter

dan fiskal pemerintah, adalah penyebab yang memiliki pengaruh tinggi pada

organisasi. Manajer perlu melacak indikator-indikator ini untuk membuat keputusan

yang tepat untuk perubahan.

b. Perubahan teknologi

Organisasi harus mengadopsi perubahan teknologi yang ditunjukkan dalam

lingkungan industrinya. Perubahan teknologi dapat memaksa organisasi untuk

melakukan perubahan besar atau kecil. Ketika organisasi mengadopsi teknologi

baru, struktur kerjanya terpengaruh, dan keseimbangan baru harus dibangun.

c. Perubahan sosial

Sebagian besar perubahan sosial yaitu tingkat pendidikan, urbanisasi, perasaan

otonomi, dll. Perubahan ini mempengaruhi perilaku karyawan di tempat kerja.

Organisasi harus memahami keinginan karyawan untuk mencocokkan keinginan

karyawan dengan pekerjaannya, atau untuk mengubah cara memotivasi karyawan.

d. Perubahan keinginan pelanggan

Pelanggan membutuhkan dan keinginan berubah dari waktu ke waktu. Perubahan ini

memaksa organisasi untuk membuat produk-produk yang memenuhi persyaratan

pembeli.

Faktor internal yang memaksa perubahan organisasi menurut Furxhi (2021) adalah:

a. Karyawan

Karyawan membawa perubahan dalam organisasi. Karyawan mengubah metode

kerja untuk menjadi lebih produktif atau efektif dalam pekerjaannya.

b. Struktur organisasi

Struktur organisasi adalah sumber internal untuk perubahan organisasi. Struktur

mendefinisikan otoritas dan hierarki dalam suatu perusahaan. Kadang-kadang,

organisasi harus mengatur ulang struktur organisasi karena struktur lama tidak

mampu tantangan baru.

c. Proses organisasi

Proses organisasi adalah kegiatan yang menghasilkan output. Kegiatan-kegiatan ini

perlu diubah untuk mencapai tujuan organisasi atau keinginan pelanggan yang

berubah seiring waktu.

Faktor pendorong perubahan organisasi ditunjukkan pada Gambar 1.

495

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

Gambar 1.

Faktor pendorong perubahaan organisasi

Sumber: (Furxhi 2021; Storey, Ulrich, and Wright 2019; Muchira and School

2015)

5. Keterampilan dan Kompetensi yang Dibutuhkan untuk Agen Perubahan

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan kompetensi harus fokus

pada proses yang mengarah pada perubahan kondisi bisnis. Kompetensi profesional SDM

sebagai agen perubahan seperti keterampilan hubungan yang efektif, keterampilan

pengembangan sumber daya manusia (HRD), Manajemen kinerja, pengetahuan rantai nilai,

dan manajemen konflik diperlukan.

a. Keterampilan hubungan yang efektif

Untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, agen harus fokus pada

perubahan kondisi bisnis dan membantu memimpin proses perubahan menggunakan

kompetensi mereka.

b. Kompetensi profesional

Kompetensi profesional bersekutu dengan juara karyawan dan peran ahli

administrasi yang memerlukan kredibilitas agen. Sebagai profesional SDM atau

manajer lini, kredibilitas harus diperoleh oleh mitra kerja. Restrukturisasi, bakat dan

manajemen kinerja, memberikan saran dan dukungan pada pengembangan karir dan

organisasi, mengevaluasi praktik SDM dan dampak program dapat dimasukkan

dalam kegiatan ini.

6. Keterampilan Pengembangan Sumber Daya Manusia

Menurut Kotter (2006) Pengembangan Sumber Daya Manusia profesional perlu

menciptakan lingkungan yang memungkinkan untuk belajar dan memahami proses

pembelajaran sebagai agen perubahan. Karyawan dibantu oleh keterampilan Pengembangan

Sumber Daya Manusia untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

organisasi dan pribadi. Praktisi SDM perlu memiliki kompetensi khusus untuk

memungkinkan mereka menjadi agen perubahan yang efektif. Semua kompetensi ini harus

berhubungan secara signifikan dengan peran agen perubahan. Kurangnya kompetensi

khusus ini adalah hambatan utama bagi praktisi SDM dalam upaya mereka untuk menjadi

agen perubahan dalam organisasi mereka. Ketidakmampuan mereka untuk berfungsi sebagai

agen perubahan pasti akan menciptakan penghalang bagi mereka untuk menjadi mitra

strategis yang terintegrasi dengan baik dan juga akan menghambat kemampuan mereka

Faktor internal

Karyawan

Struktur organisasi

Proses organisasi

Merger dan akuisisi

Faktor eksternal

Globalisasi

Faktor ekonomi

Teknologi

Perubahan sosial

Pelanggan

Aturan dan hukum pemrintahan

Perubahan organisasi

496

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

untuk membantu organisasi mereka mencapai tujuan bisnisnya (Long, Wan Ismail, and

Amin 2013).

a. Manajemen kinerja

Praktisi SDM sebagai agen perubahan perlu lebih dulu mengingatkan karyawan

untuk meningkatkan kinerja dan produktivitas kerja.

b. Sikap yang benar

Perubahan adalah proses yang kompleks dan padat karya yang membangkitkan

perasaan dan emosi dan oleh karena itu perubahan tidak dapat berhasil dengan

ketekunan yang besar. Tanpa sikap yang benar, manajer tidak dapat memimpin tim

melalui kesulitan dan tantangan rekan tim yang frustrasi, orang yang marah, masalah

yang tidak terduga antara lain dengan stamina dan tekad yang besar.

c. Keterampilan yang diperlukan

Berbagai keterampilan wajib bagi agen perubahan agar berhasil. Berbagai

keterampilan seperti manajemen konflik dan mengelola tantangan transisi,

keterampilan analitis untuk menganalisis situasi rumit di perusahaan dan membantu

untuk menjadi cukup fleksibel untuk mengatasi hambatan dan menangani masalah

yang akan dating, keterampilan individu agar mampu menjalin hubungan

interpersonal yang kuat dan berkomunikasi dengan kelompok yang berbeda untuk

menciptakan kesiapan untuk perubahan, keterampilan mendengarkan yang baik

diperlukan untuk membantu mereka berempati dan juga memiliki keterampilan

mendengarkan yang baik, dan keterampilan komunikasi sebagai perekat yang

membuat organisasi tetap bersama dan membantu untuk bergerak ke masa depan

yang diinginkan.

KESIMPULAN

Perusahaan besar atau kecil membutuhkan agen perubahan saat mereka mau

mengubah strukturnya, perkenalkan yang baru produk/jasa atau teknologi baru. Agen

perubahan membantu organisasi untuk beralih ke cara baru dalam melakukan sesuatu dan

oleh karena itu kita dapat mengatakan bahwa agen perubahan adalah setiap orang dengan

kekuatan dan keterampilan untuk memfasilitasi dan memandu upaya perubahan. Agen

perubahan dapat berupa eksternal atau internal yang memainkan peran yang berbeda seperti

juara perubahan, pengadopsi perubahan, konsultan dan sinergis. Mereka mampu mendorong

perubahan melalui model perubahan yang berbeda yang diadopsi oleh organisasi. Ketika

HRD berperan sebagai agen perubahan, mereka dapat berhasil mengelola perubahan karena

HR tahu bagaimana menangani sumber daya manusia yang merupakan aset berharga

organisasi dan penggerak perubahan.

Peneitian saat ini berfokus pada Peran Pengembangan Sumber Daya Manusia

sebagai agen perubahan. Penelitian masa depan harus fokus pada peran pengembangan

sumber daya manusia yang maju sebagai agen perubahan dan setiap tren yang

mempengaruhi HRD sebagai agen perubahan. Penulis merekomendasikan bahwa studi masa

depan harus melihat bagaimana pengembangan sumber daya manusia dapat disesuaikan

untuk tenaga kerja yang beragam. Ada sedikit literatur tentang pengembangan sumber daya

manusia di Kenya; studi lebih karena itu harus dilakukan.

Referensi

Armstrong, M. 2021. Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource

Management. United States: Kogan Page Limited.

Caldwell, Raymond. 2001. “Champions, Adapters, Consultants and Synergists: The

New Change Agents in HRM.” Human Resource Management Journal 11 (3):

39–52.

Carnall, Colin A. 2003. “Managing Change in Organisations. England.” Pearson

Education Limited.

497

Erna Herlina, Martinus Tukiran, Nancy Yusnita, Hermansyah, Muhammad Tito

Andrianto

PERAN PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA SEBAGAI AGEN PERUBAHAN

e-ISSN 2774-5155

p-ISSN 2774-5147

Christensen, R. 2006. Roadmap to Strategic HR. USA: American Management

Association.

El-Dirani, A, M M Hussein, and H J Hejase. 2019. “The Role of Human Resources

in Change Management: An Exploratory Study in Lebanon.” The Journal of

Middle East and North Africa Sciences 5 (6): 1–13.

Errida, Abdelouahab, and Bouchra Lotfi. 2021. “The Determinants of Organizational

Change Management Success: Literature Review and Case Study.”

International Journal of Engineering Business Management 13: 1–15.

https://doi.org/10.1177/18479790211016273.

Furxhi, Gentisa. 2021. “Employee’s Resistance and Organizational Change Factors.”

European Journal of Business and Management Research 6 (2): 30–32.

Harter, James K, Frank L Schmidt, and Theodore L Hayes. 2002. “Business-Unit-

Level Relationship between Employee Satisfaction, Employee Engagement,

and Business Outcomes: A Meta-Analysis.” Journal of Applied Psychology 87

(2): 268.

Heuvel, MacHteld Van Den, Evangelia Demerouti, Arnold B. Bakker, Jørn Hetland,

and Wilmar B. Schaufeli. 2020. “How Do Employees Adapt to Organizational

Change? The Role of Meaning-Making and Work Engagement.” Spanish

Journal of Psychology, 1–16. https://doi.org/10.1017/SJP.2020.55.

Hubbard, Nancy, and John Purcell. 2001. “Managing Employee Expectations during

Acquisitions.” Human Resource Management Journal 11 (2): 17–33.

Kotter, John P, and Dan S Cohen. 2002. “Creative Ways to Empower Action to

Change the Organization: Cases in Point.” Journal of Organizational

Excellence 22 (1): 73–82.

Long, Choi Sang, Wan Khairuzzaman Wan Ismail, and Salmiah Mohd Amin. 2013.

“The Role of Change Agent as Mediator in the Relationship between HR

Competencies and Organizational Performance.” International Journal of

Human Resource Management 24 (10): 2019–33.

https://doi.org/10.1080/09585192.2012.725080.

Lunenburg, Fred C. 2010. “Managing Change: The Role of the Change Agent.”

International Journal of Management, Business and Administration 13 (1): 1–6.

Muchira, Teresia Njoki, and Kellen Kiambati School. 2015. “The Role of Human

Resource Development as a Change Agent.” Education Journal 4 (5): 214.

https://doi.org/10.11648/j.edu.20150405.15.

Raghavi, K., and N. Gopinathan. 2013. “Role of Human Resources as Change Agent

in Enabling Equal Opportunity Practices.” Journal of Economics, Business and

Management 1 (3): 1–4. https://doi.org/10.7763/joebm.2013.v1.65.

Sittrop, Danny, and Cheryl Crosthwaite. 2021. “Minimising Risk—The Application

of Kotter’s Change Management Model on Customer Relationship

Management Systems: A Case Study.” Journal of Risk and Financial

Management 14 (10): 496. https://doi.org/10.3390/jrfm14100496.

Storey, J., D. Ulrich, and P.M. Wright. 2019. Strategic Human Resource

Management. A Research Overview. New York: Routledge.

under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International Licensed