Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

234

http://sostech.greenvest.co.id

PENGARUH BUDAYA KAIZEN TERHADAP KINERJA KARYAWAN

MELALUI MOTIVASI INTERNAL DAN DISIPLIN KERJA

Herdian Rangga Permana, Ernani Hadiyati dan Sugeng Mulyono

Universitas Gajayana Malang

E-mail: [email protected], e[email protected] dan

[email protected]

Diterima:

22 Maret 2021

Direvisi:

11 April 2021

Disetujui:

14 April 2021

Abstrak

Penelitian ini bertujuan mendeskripsikan budaya kaizen, kinerja,

motivasi internal dan disiplin kerja serta menganalisis pengaruh

budaya kaizen terhadap kinerja melalui motivasi internal dan

disiplin kerja karyawan departemen after sales Auto 2000

Sutoyo Malang. Peneliti menggunakan metode sampling sensus

dalam penentuan responden penelitian, artinya semua anggota

populasi digunakan sebagai sampel yaitu 62 karyawan

Departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang. Hal ini

dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil. Pengumpulan

data menggunakan kuesioner, sedangkan analisis data

menggunakan analisis deskriptif dan SEM (Structural Equation

Modeling) component based PLS (Partial Least Squares) dengan

bantuan software SmartPLS 3.3. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja, budaya kaizen berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kedisiplinan, budaya kaizen berpengaruh

positif dan signifikan terhadap motivasi internal, kedisiplinan

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, motivasi

internal berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap

kinerja. Motivasi internal berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kedisiplinan. Budaya kaizen berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja melalui kedisiplinan. Budaya kaizen

berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kinerja melalui

motivasi internal. Budaya kaizen berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja melalui motivasi internal dan

kedisiplinan. Dapat disimpulkan bahwa secara umum budaya

kaizen memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan yang diperkuat dengan adanya pengaruh

motivasi internal dan disiplin kerja.

Kata kunci: Budaya kaizen; Motivasi internal; Disiplin; Kinerja

Abstract

This study aims to describe kaizen culture, performance, internal

motivation and work discipline as well as analyze the influence

of kaizen culture on performance through internal motivation

and work discipline of employees of Auto 2000 Auto 2000

Department of Sales Sutoyo Malang. Researchers used census

sampling method in determining the respondents of the study,

meaning that all members of the population were used as a

sample of 62 employees of the Department after sales Auto 2000

Sutoyo Malang. This is done because the population is relatively

small. Data collection uses questionnaires, while data analysis

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

Herdian Rangga Permana

235

uses descriptive analysis and SEM (Structural Equation

Modeling) component based PLS (Partial Least Squares) with

the help of SmartPLS 3.3 software. The results showed that

kaizen culture has a positive and significant effect on

performance, kaizen culture has a positive and significant effect

on discipline, kaizen culture has a positive and significant effect

on internal motivation, discipline has a positive and significant

effect on performance, internal motivation has a positive and

insignificant effect on performance. Internal motivation has a

positive and significant effect on discipline. Kaizen culture has a

positive and significant effect on performance through discipline.

Kaizen culture has a positive and insignificant effect on

performance through internal motivation. Kaizen culture has a

positive and significant effect on performance through internal

motivation and discipline. It can be concluded that in general

kaizen culture gives a positive and significant influence on

employee performance that is strengthened by the influence of

internal motivation and work discipline.

Keywords: Kaizen culture; Internal motivation; Discipline;

Performance

PENDAHULUAN

Dalam satu dekade terakhir kinerja perekonomian Indonesia lebih baik

dibandingkan negara-negara berkembang lainnya, termasuk BRICS (Brazil, Rusia, India,

China, Afrika Selatan). Bukti beberapa pencapaian internasional yang berhasil dicapai

Indonesia adalah membaiknya peringkat Indonesia pada Ease of Doing Business dari

peringkat 91 menjadi peringkat 72, Global Competitiveness Index meningkat dari

peringkat 91 menjadi 36, perolehan peringkat investasi dari 4 lembaga rating, serta

peringkat pertama pada Gallup World Poll, menempatkan Indonesia bersama Swiss

sebagai salah satu negara dengan level kepercayaan kepada pemerintah yang tertinggi

(Kemenkeu, 2018).

Berbagai sektor industri mengalami peningkatan kinerja seperti pariwisata,

kewirausahaan, perbankan, manufaktur, serta otomotif. Secara khusus sektor otomotif

mengalami tren positif dalam penjualan mobil. Saat ini, Indonesia menduduki peringkat

kedua ekonomi industri manufaktur terbesar di ASEAN. Bersama Malaysia dan Thailand,

Indonesia bersaing memperebutkan pasar otomotif global. Berdasarkan data yang dirilis

GAIKINDO, total ekspor produk dan suku cadang otomotif pada 2019 mencapai US $

3,68 miliar, meningkat 6,94% dari US $ 3,44 miliar pada periode yang sama tahun 2018.

(Gaikindo, 2019).

Berbagai merek mobil bersaing untuk mencapai angka penjualan mobil terbaik.

Toyota menjadi penguasa pasar dengan total penjualan mencapai 333.222 unit pada 2019.

Adapun, posisi kedua diisi oleh Daihatsu yang mencatatkan penjualan sebanyak 177.284

unit. Sementara itu, posisi ketiga diisi oleh Mitsubishi yang melego 161.765 kendaraan

termasuk Fuso (Sudarwan, 2020).

Toyota sebagai pemimpin pasar otomotif di Indonesia memiliki 347 dealer yang

tersebar di seluruh Indonesia. Auto 2000 merupakan authorized dealer Toyota dengan

jumlah cabang terbanyak di Indonesia. Bengkel Auto 2000 Sutoyo adalah salah satu

authorized dealer Toyota yang berlokasi di Jl. Letjen Sutoyo No. 25 Lowokwaru Kota

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

http://sostech.greenvest.co.id

Malang. Auto 2000 memiliki visi “Menjadi dealer Toyota terbaik dan terhandal di

Indonesia, melalui proses bisnis berkelas dunia”.

Dalam upaya memenangkan persaingan bisnis, Auto 2000 Sutoyo menyadari

perlunya upaya meningkatkan kinerja bengkel. Kinerja bengkel merupakan sumbangsih

kinerja seluruh karyawan, mulai dari tingkat staf seperti teknisi, kepala teknisi,

supervisor, hingga kepala bengkel. Ketika karyawan berkinerja baik maka akan

berdampak terhadap peningkatan kinerja organisasi. Begitupun sebaliknya, jika kinerja

karyawan buruk maka akan berdampak terhadap penurunan kinerja organisasi (Afrizal,

2014).

Upaya konkret meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan meningkatkan daya

serap bengkel atas order jasa perbaikan kendaraan. Daya serap bengkel ini berkorelasi

erat dengan kinerja sumber daya manusia bengkel yang merupakan “mesin penggerak”

bengkel. Artinya, dengan meningkatkan kinerja karyawan akan mampu meningkatkan

daya serap bengkel atas kendaraan yang membutuhkan perbaikan. Banyak faktor yang

memengaruhi kinerja karyawan diantaranya adalah faktor pelaksanaan budaya organisasi,

motivasi internal serta kedisiplinan.

Budaya organisasi menjadi faktor yang sangat berperan mendukung terwujudnya

visi, misi, dan pencapaian target kinerja perusahaan. Budaya organisasi merupakan

persepsi atas tujuan perusahaan yang perlu disosialisasikan kepada karyawan sehingga

karyawan dapat bekerja mencapai tujuan perusahaan tersebut. Pemahaman dan penerapan

yang baik terhadap budaya organisasi dapat mendorong pegawai untuk bekerja lebih baik

sehingga dapat meningkatkan kinerja individu-individu di dalamnya (Siddik, 2015).

Kaizen merupakan bentuk budaya organisasi yang bertujuan meningkatkan kinerja

ke arah lebih baik secara berkesinambungan atas proses produksi, kualitas produk,

pengurangan biaya operasional hingga peningkatan keamanan kerja (Kusumaningrum &

Muhtadin, 2018) terkhusus di Toyota, kaizen digelorakan untuk senantiasa dilakukan

sehingga menjadi budaya dalam operasional harian diseluruh unit kerjanya. Hal

selanjutnya yang turut memengaruhi kinerja adalah kedisiplinan. Disiplin kerja

merupakan salah satu bentuk ketaatan untuk mematuhi peraturan atau ketentuan tertentu

yang berkaitan dengan pekerjaan dalam suatu organisasi. Setiap orang membutuhkan

disiplin kerja untuk menata kehidupan dengan tertib. Hasil penelitian menunjukkan

bahwa disiplin berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai melalui penerapan

sanksi pendidikan (Setiyawan, Utami, & Aini, 2017).

Hal lain yang memengaruhi kinerja adalah dorongan tertentu yang dimiliki setiap

karyawan yang disebut sebagai motivasi. Ada yang berupa dorongan atas keinginan

mendapat penghasilan yang lebih besar, ada yang mengharapkan suatu penghargaan, ada

yang mencari kepuasan kerja, atau ada yang bekerja untuk kebutuhan pengembangan diri

(Aini, 2013). Motivasi karyawan di lingkungan Auto 2000 Sutoyo Malang dipengaruhi

oleh faktor internal maupun eksternal. Upaya pemotivasian eksternal yang dilakukan

manajemen Auto 2000 kepada karyawannya adalah dengan memberikan berbagai reward

atas prestasi yang diraihnya. Reward tersebut dapat berupa insentif kinerja, insentif atas

penjualan produk, insentif pelayanan, serta bonus tahunan.

Selain motivasi eksternal tersebut, tentu karyawan memiliki motivasi internal

sebagai pendorong atas pekerjaan yang ia lakukan saat ini. Bentuk motivasi internal

antara lain kebutuhan hidup, keinginan, kerja sama, kesenangan kerja, kondisi karyawan

serta dorongan (Aini, 2013). Kajian terdahulu menunjukkan adanya pengaruh budaya

kaizen terhadap kinerja karyawan melalui motivasi internal dan kedisiplinan. Penelitian

yang dilakukan (Bentar, Samsudin, & Norisanti, 2019) menunjukkan bahwa penerapan

kaizen meningkatkan kreativitas dan keterlibatan karyawan dalam lingkungan kerja yang

berimbas pada peningkatan produktivitas. Penelitian yang dilakukan (Martharini, 2014)

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

237

Herdian Rangga Permana

menunjukkan bahwa kaizen meningkatkan produktivitas kerja dan motivasi karyawan

untuk berkembang. (Hersona & Sidharta, 2017) menyebutkan dalam penelitiannya bahwa

motivasi dan kedisiplinan kerja memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja

organisasi.

Bertolak dari latar belakang masalah tersebut, maka permasalahan utama yang

hendak diteliti yaitu “Bagaimanakah gambaran kondisi budaya kaizen, kinerja, motivasi

internal serta kedisiplinan karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang?”;

“Bagaimana pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja melalui motivasi internal dan

kedisiplinan kerja karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang?”. Adapun

tujuan dari penelitian ini untuk mendeskripsikan kondisi budaya kaizen, kinerja, motivasi

internal serta kedisiplinan karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang

menganalisis pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja melalui motivasi internal dan

kedisiplinan kerja karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang.

METODE PENELITIAN

Penelitian yang dilakukan di Auto 2000 Sutoyo Malang merupakan eksplanatory

research yang bertujuan menjelaskan mengapa suatu kejadian atau gejala dapat terjadi,

kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan antara satu variabel dengan

yang lain. Variabel bebas yang digunakan dalam penelitian ini adalah budaya kaizen,

variabel mediasi adalah motivasi internal dan kedisiplinan, dan variabel terikat adalah

kinerja. Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan departemen after sales

Auto 2000 Sutoyo Malang sebanyak 62 orang dan diambil sampel dengan metode

sampling sensus dimana jumlah sampel sama dengan jumlah populasi. Metode analisis

data yang digunakan dalam penelitian ini adalah SEM (Structural Equation Modeling)

component based PLS (Partial Least Squares) yang diolah dengan software SmartPLS.

Tahapan analisis data meliputi analisis deskriptif, uji outer model, uji inner model,

evaluasi model fit, uji pengaruh langsung dan tidak langsung.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner Tahap Awal

Uji ini dilakukan kepada 30 karyawan Auto 2000 untuk memastikan kuesioner

yang digunakan telah memenuhi syarat validitas dan reliabilitas. Berdasarkan pengolahan

menggunakan software SmartPLS menunjukkan hasil berikut.

Tabel 1. Indikator dengan Nilai Loading Factor < 0,50

Variabel

Indikator

Loading Factor

Nilai Standar

0,487

Kaizen

0,402

0,074

> 0,50

X10

0,451

Motivasi

Z2.1

0,453

Sumber: Olah Data Uji Validitas Kuesioner dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Hasil uji validitas pada tabel 1 menunjukkan bahwa ada 5 indikator memiliki nilai

loading factor di bawah 0,50 sehingga lima indikator tersebut tidak dapat digunakan

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

238

http://sostech.greenvest.co.id

dalam kuesioner. Setelah itu dilakukan uji reliabilitas dengan hasil sebagaimana tabel 2

berikut.

Seluruh variabel memiliki nilai composite reliability di atas 0,70 dan cronbach

alpha di atas 0,70 sehingga dapat dikatakan indikator untuk kuesioner tersebut reliabel

dan kuesioner dapat disebarkan pada 62 responden yang ditentukan sesuai dengan tabel 2.

Tabel 2. Nilai Cronbach Alpha & Composite Reliability

Cronbach's Alpha (> 0,70)

Composite Reliability (> 0,70)

Variabel

Nilai

X Kaizen

0,812

0,866

Y Kinerja

0,925

0,942

Z1 Disiplin_

0,901

0,927

Z2 Motivasi

0,787

0,854

Sumber: Olah Data Uji Reliabilitas Kuesioner dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Berdasarkan hasil kuesioner yang disebarkan kepada 62 responden karyawan

departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang, maka dapat dideskripsikan sebagai

berikut:

Tingkat Pengembalian Kuesioner

Besarnya tingkat pengembalian kuesioner dapat dilihat pada tabel 3 berikut:

Tabel 3. Tingkat Pengembalian Kuesioner

Dari 62 kuesioner yang disebar hanya 61 yang dapat kembali dikarenakan 1 orang

teknisi general repair meninggal dunia. 61 kuesioner yang terkumpul terisi dengan

lengkap sehingga peneliti dapat mengolah lebih lanjut seluruh data kuesioner tersebut.

Jenis Kelamin Responden

Deskripsi karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin, untuk lebih jelasnya

dapat dilihat pada tabel 4 berikut:

Tabel 4. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakterstik

Frekuensi

Persentase (%)

Jenis Kelamin

Laki-laki

88,52

Perempuan

11,48

Total

100

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Status Kuesioner

Jumlah

Persentase (%)

Kuesioner yang dikirimkan

100

Kuesioner yang kembali

98,38

Kuesioner yang tidak lengkap

Kuesioner yang dapat digunakan

98,38

Sumber: Data Uji Kuesioner, diolah tahun 2020.

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

239

Herdian Rangga Permana

Berdasarkan tabel 4 di atas, dapat diketahui bahwa 54 orang karyawan

departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang atau 88,52% berjenis kelamin laki-laki

sedangkan sisanya sebanyak 7 orang atau 11,48% berjenis kelamin perempuan.

Usia Responden

Deskripsi karakteristik responden berdasarkan usia, untuk lebih jelasnya dapat

dilihat pada tabel 5 berikut:

Tabel 5. Deskripsi Responden Berdasarkan Usia

Karakterstik

Frekuensi

Persentase (%)

< 20 Tahun

1,64

Usia

21 - 30 Tahun

42,62

31 - 40 Tahun

29,51

41 - 50 Tahun

26,23

Total

100

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 5, dapat diketahui bahwa karyawan berusia lebih dari 21

sampai 30 tahun memiliki jumlah terbesar yaitu sebanyak 26 orang atau 42,62% yang

disusul usia 31 sampai 40 tahun sebanyak 18 orang atau 29,51%.

Pendidikan Terakhir Responden

Deskripsi karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir, untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel 6 berikut:

Tabel 6. Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir

Karakterstik

Frekuensi

Persentase (%)

SMP

3,28

Pendidikan Terakhir

SMA

80,33

4,92

11,48

Total

100

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 6 dapat diketahui bahwa sebanyak 49 orang atau 80,33%

karyawan berpendidikan SMA, 7 orang atau 11,48% berpendidikan S1 dan 5 orang

sisanya berpendidikan D3 dan SMP.

Status Kepegawaian Responden

Deskripsi karakteristik responden berdasarkan status kepegawaian, untuk lebih

jelasnya dapat dilihat pada tabel 7 berikut:

Tabel. 7. Deskripsi Responden Berdasarkan Status Kepegawaian

Karakterstik

Frekuensi

Persentase (%)

Status Kepegawaian

NRP

63,93

Non NRP

36,07

Total

100

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

240

http://sostech.greenvest.co.id

Berdasarkan tabel 7, dapat diketahui bahwa karyawan yang berstatus NRP

(karyawan Auto 2000) sebanyak 36 orang atau 63,93%. Sedangkan karyawan non NRP

(karyawan outsourching) sebanyak 25 orang atau 36,07%.

Masa Kerja Responden

Deskripsi karakteristik responden berdasarkan masa kerja, untuk lebih jelasnya

dapat dilihat pada tabel 8 berikut:

Tabel 8. Deskripsi Responden Berdasarkan Masa Kerja

Karakterstik

Frekuensi

Persentase (%)

0 - 5 tahun

14,75

6 - 10 tahun

40,98

11 - 15 tahun

13,11

Masa kerja

16 - 20 tahun

11,48

21 - 25 tahun

8,20

26 - 30 tahun

9,84

> 30 tahun

1,64

Total

100

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 8, dapat diketahui bahwa mayoritas karyawan memiliki masa

kerja yang cukup lama yaitu 6 sampai 10 tahun sebanyak 25 orang atau 40,98%, 44,27%

memiliki masa kerja di atas 11 tahun yang tersebar pada beberapa range masa kerja.

Sedangkan karyawan yang relatif baru dengan masa kerja 0 sampai 5 tahun hanya

sebanyak 9 orang atau 14,75%.

Tabel 9. Nilai Rata-Rata Jawaban Responden terhadap Variabel Budaya Kaizen (X)

Pernyataan

Rekapitulasi data kuesioner

Rata-

rata tiap

indikator

Budaya

Kaizen (X)

STS

Pelaksanaan

prinsip 5S

(X1)

52,46%

45,90%

1,64%

0,00%

4,50

Pelaksanaan

prinsip 3 M

(X2)

26,23%

63,93%

4,92%

4,11

Pelaksanaan

sistem kerja

PDCA (X4)

34,43%

52,46%

11,48%

1,64%

4,19

Pemberian

pelatihan

kaizen (X5)

26,23%

62,30%

9,84%

1,64%

4,13

Dukungan

manajer

terhadap

kaizen (X6)

26,23%

60,66%

13,11%

0,00%

4,13

Minat

terhadap

lingkungan

19,67%

63,93%

11,48%

4,92%

3,98

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

241

Herdian Rangga Permana

kaizen (X7)

Rata-rata Indikator Budaya Kaizen

4,17

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 9 dapat diketahui pada bahwa variabel budaya kaizen memiliki

nilai rata-rata yang tinggi yaitu 4,17. Hal ini berarti karyawan departemen after sales

Auto 2000 Sutoyo Malang menyatakan bahwa budaya kaizen telah dilaksanakan dengan

baik di lingkungan Auto 2000 Sutoyo Malang. Secara lebih detail, indikator X1 yaitu

“Pelaksanaan Prinsip 5S” memiliki nilai rata-rata tertinggi yaitu 4,50. Adapun nilai

terendah adalah pada indikator X7 “Minat terhadap lingkungan kaizen” dengan nilai 3,98.

Meski nilai rata-rata indikator X7 terendah, nilai rata-ratanya masih dikategorikan tinggi.

Variabel Kedisiplinan (Z1)

Tabel 10. Nilai Rata-Rata Jawaban Responden terhadap Variabel Kedisiplinan

Pernyataan

Rekapitulasi data kuesioner

Rata-

rata

tiap

indik

ator

Kedisiplinan

(Z1)

Hadir tepat

waktu (Z1.1)

37,70%

57,38%

4,92%

0,00%

4,32

Taat pada

peraturan

perusahaan

(Z1.2)

32,79%

66,57%

0,00%

1,64%

4,29

Menjalankan

SOP

perusahaan

(Z1.3)

36,07%

62,30%

0,00%

1,64%

4,32

Waspada

dalam

bekerja

(Z1.4)

49,18%

47,54%

3,28%

1,64%

4,45

Bekerja

dengan etika

(Z1.5)

45,90%

54,10%

0,00%

4,45

Rata-rata Indikator Kedisiplinan

4,37

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 10 dapat diketahui pada bahwa variabel kedisiplinan memiliki

nilai rata-rata yang tinggi yaitu 4,37. Hal ini berarti karyawan departemen after sales

Auto 2000 Sutoyo Malang memiliki kedisiplinan yang sangat baik terhadap segala bentuk

aturan perusahaan. Secara lebih detail, indikator Z1.4 yaitu “Kewaspadaan dalam

bekerja” dan Z15 yaitu “Bekerja dengan etika” memiliki nilai rata-rata tertinggi yaitu

4,45. Adapun nilai terendah adalah pada indikator Z1.2 “Taat pada peraturan kerja”

dengan nilai 4,29. Meski nilai rata-rata indikator Z1.2 terendah di antara nilai indikator

lainnya, namun demikian nilai rata-ratanya masih dikategorikan tinggi.

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

242

http://sostech.greenvest.co.id

Variabel Motivasi Internal (Z2)

Tabel 11. Nilai Rata-Rata Jawaban Responden terhadap Variabel Motivasi Internal

Pernyataan

Rekapitulasi data kuesioner

Rata-

rata

tiap

indik

ator

Motivasi

(Z2)

Pengalaman

kerja beri

semangat

(Z2.2)

22,95%

73,77%

3,28%

0,00%

0,0

4,19

Bekerja

keras untuk

kebutuhan

hidup (Z2.3)

52,46%

47,54%

0,00%

0,0

4,52

Mengharap

penghormata

n orang lain

(Z2.4)

9,84%

40,98%

31,15

14,75

3,2

3,39

Senang kerja

dengan

rekan kerja

(Z2.5)

31,15%

67,21%

1,64%

0,00%

0,0

4,29

Ingin

berkembang

dalam kerja

(Z2.6)

36,07%

55,47%

3,28%

4,92%

0,0

4,22

Rata-rata Indikator Motivasi

4,12

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 11 dapat diketahui pada bahwa variabel motivasi internal

memiliki nilai rata-rata yang tinggi yaitu 4.12. Hal ini berarti karyawan departemen after

sales Auto 2000 Sutoyo Malang memiliki motivasi internal yang baik. Secara lebih detail,

indikator Z2.3 yaitu “Bekerja keras untuk kebutuhan hidup” memiliki nilai rata-rata

tertinggi yaitu 4,52. Adapun nilai terendah adalah pada indikator Z2.4 “Mengharap

penghormatan orang lain” dengan nilai 3,39.

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

243

Herdian Rangga Permana

Variabel Kinerja (Y)

Tabel 12. Deskripsi Jawaban Responden terhadap Variabel Kinerja

Pernyataan

Rekapitulasi data kuesioner

Rata-

rata

tiap

indik

ator

Kinerja (Y)

Bekerja

sesuai

dengan

target

jumlah (Y1)

31,15%

65,57%

3,28%

0,00%

4,27

Bekerja

sesuai

dengan

target mutu

(Y2)

34,43%

63,93%

1,64%

0,00%

4,32

Bekerja

sesuai

dengan

target waktu

(Y3)

32,79%

65,57%

1,64%

0,00%

4,31

Bekerja

dengan

biaya yang

efektif (Y4)

19,67%

73,77%

6,56%

0,00%

4,13

Bekerja

tanpa

pengawasan

(Y5)

31,15%

65,57%

1,64%

4,26

Bekerja

menjaga

nama baik

perusahaan

(Y6)

50,82%

47,54%

1,64%

0,00%

4,49

Rata-rata Indikator Kinerja

4,30

Sumber: Data Primer, diolah tahun 2020.

Berdasarkan tabel 12 dapat diketahui pada bahwa variabel kinerja memiliki nilai

rata-rata yang tinggi yaitu 4.30. Hal ini berarti karyawan departemen after sales Auto

2000 Sutoyo Malang merasa memiliki kinerja yang baik. Secara lebih detail, indikator

yang memiliki nilai tertinggi yaitu Y6 “Bekerja menjaga nama baik perusahaan” dengan

nilai 4,49. Pada urutan kedua yang memiliki nilai tertinggi adalah indikator Y2 “Bekerja

sesuai dengan target mutu” dengan nilai 4,32. Adapun nilai terendah adalah pada

indikator Y4 “Bekerja dengan biaya yang efektif” dengan nilai 4,13.

Uji Outer Model

Pengujian outer model merupakan pengujian validitas dan reliabilitas indikator

pada tiap variabelnya. Pengujian validitas dilakukan dengan mempertimbangkan nilai

convergent validity dan discriminant validity. Untuk pengujian reliabilitas dilakukan

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

244

http://sostech.greenvest.co.id

dengan mempertimbagkan nilai composite reliability dan cronbach alpha. Uji

Convergent Validity yaitu menguji validitas indikator dengan syarat nilai loading factor

lebih dari 0,50.

Gambar 1. Model Struktural dengan Nilai Loading Factor.

Sumber: Loading Factor dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Berdasarkan model struktural gambar 1 diketahui bahwa terdapat 1 (satu) indikator

yang memiliki nilai loading factor kurang dari 0,5 yaitu indikator motivasi Z2.4 yaitu

hanya 0,087. Indikator tersebut harus dieliminasi dan tidak diikutsertakan pada pengujian

selanjutnya.

Gambar 2. Model Struktural dengan Nilai Loading Factor Setelah Eliminasi

Sumber: Loading Factor dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Pada proses selanjutnya dilakukan perhitungan kembali nilai loading factor setelah

indikator Z2.4 dieliminasi. Pada tahap ini semua indikator memiliki nilai loading factor

lebih dari 0,50 sehingga dapat dikatakan indikator dari setiap variabel telah valid. Hasil

perhitungan nilai loading factor pada tahap kedua dapat dilihat pada gambar 2.

Tahapan selanjutnya pada pengujian Convergent Validity adalah melihat nilai

Average Variance Extracted (AVE) dengan syarat nilai minimal 0,50. Tabel 13

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

Herdian Rangga Permana

245

menunjukkan bahwa semua variabel memiliki nilai AVE di atas 0,50 sehingga dapat

disimpulkan indikator setiap variabel telah valid berdasarkan persyaratan nilai AVE.

Tabel 13. Nilai Average Variance Extracted

Variabel

Average Variance Extracted (AVE)

X Kaizen

0,519

Y Kinerja

0,57

Z1 Disiplin

0,664

Z2 Motivasi

0,531

Sumber: Nilai AVE dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Pengujian validitas selanjutnya adalah uji Discriminant Validity dengan syarat nilai

cross loading variabel yang dituju lebih besar dari nilai cross loading variabel lainnya.

Tabel 14. Nilai Cross Loading Discriminant Validity

Sumber: Data Uji Discriminant dengan SmartPLS, diolah tahun 2020 .

Tabel 14 menunjukkan bahwa nilai cross loading untuk tiap variabel yang dituju

lebih besar daripada nilai cross loading variabel lainnya. Sehingga dapat disimpulkan

bahwa semua variabel memenuhi syarat Discriminant Validity.

Pengujian selanjutnya adalah uji reliabilitas dengan melihat nilai composite

reliability > 0,70 dan cronbach alpha > 0,70. Tabel 15 menunjukkan bahwa semua

variabel memiliki nilai composite reliability dan cronbach alpha lebih dari 0,70 sehingga

dapat dikatakan semua variabel tersebut reliabel.

X Kaizen

Y Kinerja

Z1 Disiplin

Z2 Motivasi_

0,828

0,537

0,55

0,531

0,513

0,285

0,288

0,141

0,799

0,623

0,543

0,525

0,808

0,52

0,444

0,506

0,764

0,535

0,402

0,39

0,539

0,362

0,389

0,314

0,373

0,684

0,543

0,542

0,604

0,885

0,73

0,599

0,668

0,916

0,786

0,658

0,416

0,701

0,564

0,39

0,328

0,527

0,478

0,297

0,612

0,747

0,628

0,566

Z1.1

0,382

0,597

0,797

0,475

Z1.2

0,638

0,857

0,861

0,593

Z1.3

0,543

0,776

0,888

0,604

Z1.4

0,386

0,506

0,765

0,522

Z1.5

0,514

0,591

0,753

0,645

Z2.2

0,396

0,606

0,571

0,774

Z2.3

0,334

0,438

0,428

0,702

Z2.5

0,503

0,557

0,57

0,792

Z2.6

0,48

0,385

0,45

0,638

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

http://sostech.greenvest.co.id

246

Tabel 15. Nilai Cronbach's Alpha & Composite Reliability

Variabel

Cronbach’s Alpha

Composite Reliability

X Kaizen

0,807

0,862

Y Kinerja

0,841

0,885

Z1 Disiplin

0,873

0,908

Z2 Motivasi

0,705

0,818

Sumber: Cronbach Alpha & Composite Reliabiity dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Uji Inner Model

Pengujian Inner Model dilakukan untuk melihat hubungan antar variabel

Pengujian Inner Model dilakukan dengan tiga analisis yaitu terhadap nilai R², f², Q²

Predictive Relevance.

Tabel 16. Nilai R Square

Variabel R Square

Y Kinerja 0,752

Z1 Disiplin 0,556

Z2 Motivasi 0,348

Sumber: Data R Square dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Nilai R Square untuk variabel kinerja sebesar 0,752 artinya bahwa variabel budaya

kaizen, disiplin kerja dan motivasi internal memberikan pengaruh sebesar 75,2% terhadap

kinerja dimana sisanya dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak diuji dalam penelitian

ini. Nilai R Square sebesar 0,752 dapat dikategorikan dalam nilai yang substansial atau

kuat. Hal ini menunjukkan bahwa model struktural ini memiliki kombinasi variabel

eksogen dan endogen yang baik.

Pengujian Inner Model selanjutnya adalah menguji nilai Effect Size f².

Tabel 17 Nilai Effect Size f²

Variabel

X Kaizen

Y Kinerja

Z1 Disiplin

Z2 Motivasi

X Kaizen

0,127

0,147

0,534

Y Kinerja

Z1 Disiplin

0,637

Z2 Motivasi

0,034

0,387

Sumber: Data Effect Size f² dengan SmartPLS, diolah tahun 2020

Berdasarkan tabel 17 dapat dinyatakan sebagai berikut:

1. Budaya kaizen terhadap kinerja, f² = 0,127. Hal ini berarti variabel budaya kaizen

memiliki efek yang relatif kecil terhadap variabel kinerja.

2. Budaya kaizen terhadap disiplin, f² = 0,147. Hal ini berarti variabel kaizen memiliki

efek yang relatif kecil terhadap variabel disiplin.

3. Budaya kaizen terhadap motivasi, f² = 0,534. Hal ini berarti variabel kaizen memiliki

efek yang relatif besar terhadap variabel motivasi.

4. Disiplin terhadap kinerja, f² = 0,637. Hal ini berarti variabel disiplin memiliki efek

yang relatif besar terhadap variabel kinerja.

5. Motivasi internal terhadap kinerja, f² = 0,034. Hal ini berarti variabel motivasi

internal memiliki efek yang relatif kecil terhadap variabel kinerja.

6. Motivasi internal terhadap disiplin, f² = 0,387. Hal ini berarti variabel motivasi

internal memiliki efek relatif besar terhadap variabel disiplin.

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

247

Herdian Rangga Permana

Pengujian Inner Model yang terakhir adalah melihat nilai Q² predictive relevance.

Nilai Q² yang lebih besar dari 0 (nol) menunjukkan bahwa model struktural yang disusun

sudah cukup baik sehingga predikisi dinilai telah relevan. Nilai Q² dipengaruhi oleh nilai

R² Adjusted dan dihitung dengan menggunakan rumus Tenenhaus berikut:

Q ² = 1 - (1-R1² ) (1-R2² )……(1-Rp² )…

Q ² = 1 - (1-R² Kinerja) (1-R² Disiplin) (1-R² Motivasi )

Q ² = 1 - (1-0,739) (1-0,541) (1-0,337)

Q ² = 0,921

Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai Q² sebesar 0,921 yang

menunjukkan bahwa model struktural memiliki relevansi prediktif yang baik atas variabel

endogen.

Evaluasi Model Fit

Evaluasi Model Fit atau juga dikenal dengan uji Goodness of Fit (GoF) dilakukan

secara manual menggunakan rumus Tenenhaus berikut:

√

𝐴

𝑉

𝐸

𝑅

&&&&&&&&&&&

GoF = √0,571&×&0,539&

GoF = 0,554

Nilai Gof 0,554 termasuk dalam kategori nilai yang besar (lebih dari 0,38)

sehingga dapat dikatakan bahwa model struktural secara keseluruhan sangat baik dalam

mengukur pengaruh hubungan yang dirancang oleh peneliti.

Uji Hipotesis Pengaruh Langsung

Analisis pengaruh langsung dan tidak langsung dapat dilihat pada nilai kolom path

coefficient dan T Statstics atau P Values. Nilai path coefficient merupakan nilai yang

tertera di kolom Original Sample yang menunjukkan hubungan antar variabel tersebut

positif atau negatif. Nilai T Statstics atau P Values menunjukkan pengaruhnya signifikan

atau tidak. Syarat signifikansi adalah T Statstics > T Tabel (1,96) atau P Values < 0,05.

Tabel 18. Nilai Pengaruh Langsung

Original Sample

T Statistics

P Values

X Kaizen -> Y Kinerja

0,235

2,369

0,018

X Kaizen -> Z1 Disiplin

0,316

2,761

0,006

X Kaizen -> Z2 Motivasi_

0,590

7,759

0,000

Z1 Disiplin -> Y Kinerja

0,596

6,022

0,000

Z2 Motivasi_ -> Y Kinerja

0,134

1,171

0,242

Z2 Motivasi_ -> Z1 Disiplin

0,514

5,417

0,000

Sumber: Olah Data Pengaruh Langsung dengan SmartPLS, diolah tahun 2020.

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja

Tabel 18 menunjukkan bahwa budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja dengan nilai path coefficient 0,235, T Statistics 2,369 dan P Values 0,018

< 0,05. Hasil ini diinterpretasikan bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen oleh

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

http://sostech.greenvest.co.id

248

karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang maka akan meningkatkan

kinerja..

Hasil penelitian ini didukung oleh hasil beberapa penelitian terdahulu yang

menunjukkan bahwa budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

(Mulyono & Nasir, 2012) menjelaskan bahwa budaya organisasi merupakan soft system

yang megatur perilaku kerja karyawan agar sesuai dengan standar kerja yang berdampak

pada peningkatan kinerja karyawan bersangktutan.

Indikator X4 “Pelaksanaan sistem kerja PDCA” memiliki korelasi positif terhadap

kinerja dengan nilai terbesar dibandingkan indikator lainnya (0,461). Hal ini menujukkan

bahwa sistem kerja PDCA yang baik akan membantu karyawan meningkatkan

produktifitas pekerjaan mereka. Hal ini selaras dengan pernyataan (Rahmanian &

Rahmatinejad, 2014) bahwa siklus PDCA berulang terus dan produk akan senantiasa di-

improve. Tiap proses berada pada tingkatan kualitas yang tinggi sehingga mampu

membuang cacat produk atau kesalahan proses kerja yang mungkin terjadi.

Indikator X6 “Dukungan manajer terhadap kaizen” juga memiliki korelasi yang

besar terhadap kinerja dengan nilai 0,392. Manajer memegang peranan yang sangat

penting dalam kegiatan kaizen dalam bentuk penetapan kebijakan serta prosedur

pelaksanaan. Kebijakan serta arahan yang tepat kepada seluruh level karyawan

diharapkan mampu menciptakan atmosfer lingkungan kerja yang sehat sehingga tiap

karyawan sadar atas tujuan dan target organisasinya. Kesadaran terhadap tujuan dan

target organisasi inilah yang memudahkan terimplementasikanya kaizen oleh karyawan

dalam linkungan organisasi tersebut.

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Disiplin Kerja

Budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap disiplin kerja dengan

nilai path coefficient 0,316, T Statistics 2,761 dan P Values 0,006 < 0,05. Hasil ini

diinterpretasikan bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen maka mampu

meningkatkan kedisiplinan kerja karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo

Malang.

Indikator X1 “Pelaksaaan prinsip 5S” memiliki korelasi positif terhadap

kedisiplinan dengan nilai terbesar di antara indikator lainnya (0,442). Abdulmouti (2018)

menjelaskan kedisiplinan terwujud dari salah satu poin dari aktivitas 5S yaitu Shitsuke

yang berarti disiplin diri secara terus menerus dalam bekerja. Artinya, tiap karyawan yang

menerapkan prinsip Shitsuke pasti akan terbiasa untuk senantiasa disiplin dalam

pekerjaannya.

Prinsip kerja 5S menjadi item mandatory pada sertifikasi Dealer Toyota. Hal ini

diimplementasi pada seluruh lini kerja (Abdulmouti, 2018), pelaksanaan aktivitas

cleaning day tiap hari jumat, serta penerapan pada proses administrasi bengkel. Indikator

X4 “Pelaksanaan sistem kerja PDCA” juga memilik korelasi yang besar terhadap disiplin

kerja dengan nilai 0.427. Sistem PDCA mengatur tahapan kerja dari awal hingga akhir.

Sistem kerja PDCA disusun dengan perencanaan yang baik dan terukur terkait jenis

aktivitas yang akan dilakukan serta tinggal waktu pelaksanaannya akan membiasakan

karyawan untuk bekerja dengan disiplin.

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Motivasi Internal

Budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi internal

dengan nilai path coefficient 0.590, T Statistics 7.759 dan P Values 0.000 < 0.05. Hasil

ini diinterpretasikan bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen maka mampu

meningkatkan motivasi internal karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo

Malang.

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

249

Herdian Rangga Permana

Indikator X1 “Pelaksaaan prinsip 5S” memberikan pengaruh terbesar terhadap

motivasi internal dengan nilai rata-rata indikator correlation 0,386. Jika diperinci,

indikator X1 memiliki korelasi terbesar terhadap indikator motivasi internal Z2.5 “Senang

bekerja dengan rekan kerja” yaitu sebesar 0,431. Sesuai dengan prinsip kerja 5S yaitu

Seiri/ringkas, Seito/rapi, Seiso/resik, Seiketsu/rawat, Shitsuke/rajin, ketika tiap karyawan

melaksanakan prinisp 5S tersebut dengan baik maka akan terwujud lingkungan kerja yang

rapi, bersih, serta karyawan yang rajin dalam menjaga lingkungan kerjanya senantiasa

baik. Jika tiap karyawan memiliki kesadaran dan konsistensi atas sikap kerja 5S maka

akan menumbuhkan rasa nyaman dan senang bekerja sama antar karyawan.

Indikator budaya kaizen lainnya yang memiliki pengaruh cukup besar terhadap

motivasi internal secara berurutan adalah X.4 “Pelaksanaan sistem kerja PDCA” dengan

nilai rata-rata indicator correlation 0,378 dan X.5 “Pemberian pelatihan Kaizen” dengan

nilai rata-rata indicator correlation 0,364.

Semakin baik suatu organisasi menerapkan sistem kerja PDCA dalam aktivitas

kaizen-nya, maka semakin mendorong karyawan untuk berkembang dalam pekerjaannya.

Karyawan yang berada di lingkungan improvement merasa bahwa pekerjaan mereka

lebih menantang sehigga memotivasi mereka untuk bekerja mencapai tujuan organsiassi.

Pengaruh Disiplin Kerja terhadap Kinerja

Disiplin kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dengan nilai path

coefficient 0,596, T Statistics 6,022 dan P Values 0,000 < 0,05. Hasil ini diinterpretasikan

bahwa semakin disiplin seorang karyawan maka berdampak pada peningkatan kinerjanya.

Hasil peneltian ini sesuai dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Razak,

Sarpan, & Ramlan, 2018) yang menyatakan bahwa kedisiplinan berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan yang memiliki kedisiplinan yang baik

ditunjukkan dengan sikap tanggung jawab yang sangat baik atas pekerjaan yang

dibebankan kepadanya.

Indikator Z1.2 “Ketaatan pada peraturan kerja” memiliki korelasi positif dengan

nilai terbesar yaitu 0,637. Hal ini berarti dengan ketaatan tiap karyawan terhadap

peraturan perusahaan akan membantu meningkatkan kinerja karyawan.

Indikator disiplin kerja lainnya yang memiliki pengaruh cukup besar terhadap

kinerja adalah Z1.3 “Menjalankan SOP kerja” dengan nilai indicator correlation 0.581.

Kedisiplinan seorang karyawan melakukan pekerjaan sesuai SOP akan meningkatkan

keamanan kerja, menjaga kualitas pekerjaan, mempermudah pencapaian target kerja,

serta sebagai alat identifikasi penyimpangan dalam proses pekerjaan.

Adapun indikator disiplin kerja selanjutnya yang memiliki pengaruh cukup besar

terhadap kinerja adalah indikator Z1.1 “Hadir tepat waktu” dengan nilai indicator

correlation sebesar 0,442.

Pengaruh Motivasi Internal terhadap Kinerja

Motivasi internal berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja

karyawan dengan nilai path coefficient 0,134, T Statistics 1,171, P Values 0,242 > 0,05.

Hasil ini diinterpretasikan bahwa semakin baik motivasi internal yang dimiliki seorang

karyawan maka mampu turut meningkatkan kinerjanya meskipun dampaknya tidak

signifikan.

Indikator X2.6 “Ingin berkembang dalam pekerjaan” memiliki korelasi positif

namun dengan nilai terkecil terhadap kinerja dibandingkan dengan indikator motivasi

internal lainnya yaitu sebesar 0,281. Hal ini menunjukkan bahwa secara umum karyawan

memiliki motivasi yang rendah dalam berkembang sehingga berdampak pada kinerja

yang tidak dapat meningkat dengan signifikan.

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

250

http://sostech.greenvest.co.id

Hal yang menyebabkan hal ini diantaranya adalah kondisi responden sebesar

55,74% berusia di atas 31 tahun dan 44,23% memiliki masa kerja di atas 11 tahun yang

mana karyawan merasa cukup pada pengalaman kerja yang dimilikinya untuk

menyelesaikan pekerjaan sehingga karyawan mengalami penurunan minat untuk belajar

lagi. Kondisi ini menyebabkan karyawan tidak cukup antusias untuk mengembangkan diri

yang berdampak pada kinerja yang tidak mampu naik secara signifikan.

Pengaruh Motivasi Internal terhadap Disiplin

Motivasi internal berpengaruh positif dan signifikan terhadap disiplin dengan nilai

path coefficient 0,514, T Statistic 5,417 dan P Values 0,000 < 0,05. Hasil ini

diinterpretasikan bahwa semakin baik motivasi internal seorang karyawan maka

berdampak pada peningkatan kedisiplinan kerjanya.

Penelitian yang dilakukan oleh (Aziz & Muchtar, 2016) menunjukkan hasil yang

sama dengan penelitian ini yaitu motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap

disiplin kerja karyawan. (Aziz & Muchtar, 2016) menyebutkan bahwa indikator motivasi

yang dapat memengaruhi kedisiplinan adalah kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan

akan kekuasaan dan kebutuhan akan afiliasi.

Indikator Z2.2 “Pengalaman Kerja Memberi Semangat” memberikan pengaruh

terbesar terhadap disiplin kerja yang ditunjukkan dengan nilai rata-rata indicator

correlation 0,464. Hal ini menunjukkan bahwa semangat kerja yang disebabkan adanya

pengalaman kerja memudahkan karyawan menyelesaikan pekerjaannya dengan tepat

waktu yang kemudian menstimulasi karyawan untuk senantiasa menyelesaikan pekerjaan

tepat waktu.

Indikator motivasi internal lainnya yang memiliki pengaruh cukup besar terhadap

disiplin kerja secara berurutan adalah Z2.5 “Senang Bekerja dengan Rekan Kerja” dengan

nilai rata-rata indicator correlation 0,458.

Uji Hipotesis Pengaruh Tidak Langsung

Analisis pengaruh tidak langsung dilakukan untuk mengetahui apakah disiplin dan

motivasi internal mampu memediasi antara budaya kaizen dan kinerja.

Tabel 19. Nilai Pengaruh Tidak Langsung

Original Sample

T Statistics

P Values

X Kaizen -> Z1 Disiplin -> Y Kinerja

0.189

2.367

0.018

X Kaizen -> Z2 Motivasi -> Y Kinerja

0.079

1.115

0.265

X Kaizen -> Z2 Motivasi -> Z1 Disiplin -> Y

Kinerja

0.181

3.403

0.001

Sumber: Olah Data Pengaruh Tidak Langsung dengan SmartPLS, diolah tahun 2020

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja melalui Disiplin

Budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

melalui kedisiplinan. Hal ini dapat dilihat dari nilai path coefficient yang bernilai (positif)

0,189 dan nilai T Statistic 2,367 dan P Values 0,018 < 0,05. Hasil ini diinterpretasikan

bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen karyawan dengan pengaruh variabel

kedisiplinan sebagai mediasi mampu meningkatkan kinerja secara signifikan.

Pada pengaruh langsung, dimana budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja sedangkan pada pengaruh tidak langsung budaya kaizen berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja melalui kedisplinan karyawan, maka merujuk pada

metode klasifikasi mediasi (Zhao, Lynch Jr, & Chen, 2010) dalam kondisi ini variabel

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

251

Herdian Rangga Permana

kedisiplinan disifati dengan Complimentary mediation. Artinya, disiplin kerja menjadi

mediasi pelengkap saja yang dapat disarankan dihilangkan dalam hubungan budaya

kaizen dengan kinerja. Dalam hubungan ini, tanpa dimediasi kedisiplinan, pelaksanaan

budaya kaizen tetap mampu memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan.

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja melalui Motivasi Internal

Budaya kaizen berpengaruh positif namun tidak signifikan terhadap kinerja

karyawan melalui motivasi internal. Hal ini dapat dilihat dari nilai path coefficient yang

bernilai (positif) 0,079 dan nilai T Statistic 1,115 dan P Values 0,265 > 0,05. Hasil ini

diinterpretasikan bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen karyawan dengan

pengaruh variabel motivasi internal sebagai mediasi mampu meningkatkan kinerja namun

memberikan dampak yang tidak signifikan.

Pada pengaruh langsung, dimana budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja sedangkan pada pengaruh tidak langsung budaya kaizen berpengaruh

positif namun tidak signifikan terhadap kinerja melalui motivasi internal, maka merujuk

pada metode klasifikasi mediasi (Aziz & Muchtar, 2016) dalam kondisi ini variabel

motivasi internal disifati dengan Direct Only (Non Mediation). Artinya, motivasi internal

tidak mampu menjadi variabel mediasi dan disarankan dihilangkan dalam hubungan

budaya kaizen dengan kinerja. Dalam hubungan ini tanpa dimediasi motivasi internal,

pelaksanaan budaya kaizen tetap mampu memberikan pengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan.

Pengaruh Budaya Kaizen terhadap Kinerja melalui Motivasi Internal dan Disiplin

Budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

melalui motivasi internal dan disiplin. Hal ini dapat dilihat dari nilai path coefficient yang

bernilai (positif) 0,181 dan nilai T Statistic 3,403 dan P Values 0,001 < 0,05. Hasil ini

diinterpretasikan bahwa semakin baik pelaksanaan budaya kaizen karyawan dengan

pengaruh variabel motivasi internal dan disiplin kerja sebagai mediasi mampu

meningkatkan kinerja secara signifikan.

Pada pengaruh langsung, dimana budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja sedangkan pada pengaruh tidak langsung budaya kaizen berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja melalui motivasi internal dan kedisplinan

karyawan, maka merujuk pada metode klasifikasi mediasi (Qin, Prybutok, & Zhao, 2010)

dalam kondisi ini variabel kedisiplinan disifati dengan Complimentary mediation.

Artinya, motivasi internal dan disiplin kerja menjadi mediasi pelengkap saja yang dapat

disarankan dihilangkan dalam hubungan budaya kaizen dengan kinerja. Dalam hubungan

ini, tanpa dimediasi motivasi internal dan kedisiplinan, pelaksanaan budaya kaizen tetap

mampu memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

KESIMPULAN

Berdasarkan analisis regresi SEM PLS, pengujian hipotesis dan pembahasan

tentang pengaruh budaya kaizen terhadap kinerja melalui motivasi internal dan disiplin

kerja pada karyawan departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang, dapat ditarik

kesimpulan bahwa budaya kaizen berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

melalui motivasi internal dan disiplin kerja. Dapat diartikan semakin baik pelaksanaan

budaya kaizen pada karyawan dengan dimediasi motivasi internal dan kedisiplinan maka

mampu meningkatkan kinerja secara signifikan.

Berdasarkan kesimpulan dari hasil penelitian yang telah dilakukan, maka diajukan

beberapa saran untuk Departemen after sales Auto 2000 Sutoyo Malang yaitu budaya

Volume 1, Nomor 4, April 2021

p-ISSN 2774-5147 ; e-ISSN 2774-5155

236

252

http://sostech.greenvest.co.id

kaizen memiliki peran yang signifikan dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya

dengan pelaksanaan Small Group Activity. Manajer after sales departement (Kepala

Bengkel) perlu membuat kebijakan yang mampu mendorong karyawan untuk aktif dalam

aktivitas Small Group Activity baik berupa petunjuk pelaksanaan secara umum maupun

kebijakan reward punishment. Pelaksanaan prinsip 5S dan PDCA memberikan dampak

positif signifikan terhadap kedisiplinan. Upaya meningkatkan kedisiplinan karyawan

tidak lagi melalui arahan untuk hadir tepat waktu saat apel kerja, namun dapat dilakukan

dengan lebih halus dengan mendorong partisipasi karyawan menjalankan aktivitas 5S dan

PDCA. Aktiftas cleaning day mingguan perlu secara rutin diselenggarakan, pelaksanaan

PDCA baik secara personal maupun dalam aktivitas Small Group Activity perlu

mendapat apresiasi yang jelas dari manajemen untuk karyawan. Manajer dapat turut

meningkatkan motivasi internal karyawan yaitu rasa senang bekerja dengan rekan kerja

dengan pelaksanaan 5S dan PDCA. Sebagaimana penjelasan pada dua poin sebelumnya,

penerapan 5S dan PDCA diwujudkan dalam bentuk pelaksanaan Small Group Activity

dan aktiftas cleaning day. Kedisiplinan berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kinerja karyawan. Manajer perlu mensosalisasikan dan refreshing aturan ketenagakerjaan

dan SOP kerja secara berkala kepada karyawan. Sosialisasi dapat dilakukan kepada

karyawan saat kegiatan apel pagi atau Small Group Activity. Pengalaman kerja memiliki

korelasi yang besar terhadap semangat kerja dan kinerja karyawan. Manajer dapat

menambah pengalaman kerja karyawan dengan memberikan pelatihan tiap ada

keterampilan atau pengetahuan baru dari sebuah jenis mobil. Langkah lainnya untuk

meningkatkan pengalaman kerja karyawan adalah dengan melakukan pengajuan pelatihan

karyawan di Training Center Toyota. Perlunya pertukaran anggota grup kerja secara

berkala untuk meningkatkan kerja sama antar karyawan. Rasa senang bekerja sama

dengan rekan kerja merupakan wujud motivasi internal yang baik dari seorang karyawan

dan hal ini dapat berdampak terhadap peningkatan kinerja. Motivasi internal berpengaruh

positif signifikan terhadap kedisiplinan karyawan. Pengalaman kerja dan kerja sama antar

rekan kerja berkontribusi terhadap kecepatan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan

sehingga pekerjaan dapat terselesaikan tepat waktu. Kondisi ini menstimulasi karyawan

untuk melakukan pekerjaan dengan tepat waktu. Dalam hubungan pengaruh budaya

kaizen terhadap kinerja, peran kedisiplinan sebagai variabel mediasi perlu lebih

ditingkatkan karena bersifat Complimentary mediation. Kewaspaadan karyawan dalam

bekerja serta kemampuan bekerja dengan etika perlu ditingkatkan untuk meningkatkan

peran kedisiplinan sebagai variabel mediasi. Dalam hubungan pengaruh budaya kaizen

terhadap kinerja, peran motivasi internal sebagai variabel mediasi perlu lebih ditingkatkan

karena bersifat direct only (no mediation). Perusahaan perlu membuat kebijakan untuk

meningkatkan motivasi karyawan dalam belajar dan mengembangkan diri sehingga

mampu memberikan dampak yang signifikan terhadap kinerja.

BIBLIOGRAPHY

Abdulmouti, Hassan. (2018). Benefits of Kaizen to business excellence: Evidence from a

case study. Industrial Engineering & Management, 7(2), 316–2169.

Afrizal, H. (2014). Pengaruh Kualitas Sumber Daya Manusia, Sarana Prasarana dan

Motivasi Kerja Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan BMT Bina Ihsanul Fikri.

Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga, Yogyakarta.

Aini, Yulfita. (2013). Pengaruhmotivasi Internal, Eksternal Dan Lingkungan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan Universitas Pasir Pengaraian. Cano Ekonomos, 2(1),

98–112.

Aziz, Ardiwan, & Muchtar, Bustari. (2016). Pengaruh Komunikasi Organisasi dan

Pengaruh Budaya Kaizen Terhadap Kinerja Karyawan SOSTECH, 2021

Melalui Motivasi Internal dan Disiplin Kerja

235

253

Herdian Rangga Permana

Motivasi Kerja terhadap Disiplin Kerja Pegawai pada Badan Kepegawaian Daerah

(BKD) Kota Bukittinggi. Jurnal Riset Manajemen Bisnis Dan Publik, 4(1).

Bentar, Tiara Suci, Samsudin, Acep, & Norisanti, Nor. (2019). Peran Budaya Kaizen dan

Reward dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan. JOMB: Journal of Management

and Bussines, 1(1), 37–47.

Gaikindo. (2019). Kinerja Ekspor Mobil dari Indonesia Makin Laju. Retrieved from

https://www.gaikindo.or.id/

Hersona, Sonny, & Sidharta, Iwan. (2017). Influence of Leadership Function, Motivation

and Work Discipline on Employees’performance. Jurnal Aplikasi Manajemen,

15(3), 528–537.

Kemenkeu. (2018). Menkeu: Satu Dekade Terakhir, Pencapaian Indonesia Lebih Baik

Dibanding Negara BRICS. Retrieved from https://www.kemenkeu.go.id/

Kusumaningrum, Dini, & Muhtadin, Muhtadin. (2018). Pengaruh Budaya Kaizen

Terhadap Kinerja Karyawan PT. Indospring, Tbk di Gresik. GEMA EKONOMI

(Jurnal Fakultas Ekonomi), 6(2), 185–201.

Martharini, Tiara Rahmania. (2014). Analisis Pembelajaran Training Pada Lembaga At

West Outbound Training Semarang. Universitas Negeri Semarang.

Mulyono, Sugeng, & Nasir, Jamal Abdul. (2012). Memetakan Budaya Organisasiatas

Dasar Gaya Kepemimpinan Dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Dosen. Journal of

Management and Business, 11(2).

Qin, Hong, Prybutok, Victor R., & Zhao, Qilan. (2010). Perceived service quality in fast-

food restaurants: Empirical evidence from China. International Journal of Quality

& Reliability Management.

Rahmanian, Fariba, & Rahmatinejad, Ziba. (2014). Impact of Kaizen implementation on

performance of manufacturing companies’ staff. European Online Journal of

Natural and Social Sciences, 2(3 (s)), pp-1094.

Razak, Abdul, Sarpan, Sarpan, & Ramlan, Ramlan. (2018). Effect of leadership style,

motivation and work discipline on employee performance in PT. ABC Makassar.

International Review of Management and Marketing, 8(6), 67.

Setiyawan, Doni, Utami, Hamidah Nayati, & Aini, Edlyn Khurotul. (2017). Pengaruh

Disiplin Kerja Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada

Karyawan PT. PLN (Pеrsеro) Arеa Malang). Jurnal Administrasi Bisnis, 53(2), 47–

55.

Siddik, S. (2015). Pengaruh Budaya Organisasi, Kualitas Sumber Daya Manusia,

Motivasi dan Disiplin terhadaps Kinerja Pegawai pada Dinas Perkebunan dan

Kehutanan Kabupaten Sarolangun. Universitas Terbuka.

Sudarwan, I. A. (2020). Realisasi Penjualan Mobil 2019 Turun 10,81 Persen dari 2018.

Retrieved from https://www.otomotif.bisnis.com/

Zhao, Xinshu, Lynch Jr, John G., & Chen, Qimei. (2010). Reconsidering Baron and

Kenny: Myths and truths about mediation analysis. Journal of Consumer Research,

37(2), 197–206.

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0

International Licensed